「3年間、あらゆるデータを揃えて提案し続けても、うんともすんとも言わなかったDX企画がありました。それが、パンデミックで全社的にリモートワークが必須になった途端、わずか2週間で承認され、実行に移されたのです」
これは、ある大手製造業の部長が語った実話です。同様の経験をしたビジネスリーダーは少なくないでしょう。普段は「前例がない」「費用対効果が不明確だ」「関係各所の調整が…」といった重厚な扉に阻まれていた変革のアイデアが、危機的状況下では、まるで嘘のようにスムーズに進んでいく。
なぜ、平時には強固な「現状維持バイアス」の壁が、有事にはかくも脆く崩れ去るのでしょうか。そして、より重要な問いは、多くのリーダーがこの千載一遇の「好機」を活かせず、日々の混乱対応に追われるだけで終わってしまうのはなぜか、ということです。
本稿では、この構造的な問いに答えを提示します。平時に有効な変革のロジックを捨て、混乱と不確実性を逆手に取って非連続な成長を実現するための、新しい思考のフレームワーク。それが、私たち伎冶総研が提唱する『カタパルト式変革モデル』です。
平時の優等生が陥る罠：「積上式変革モデル」の限界
まず、私たちが無意識に「正しい」と信じている変革アプローチの限界を直視する必要があります。ビジネススクールで教えられ、多くの企業で実践されている従来の手法は、いわば「積上式変革モデル」と呼ぶことができます。
これは、
- 小さな成功（スモールウィン）を実証するパイロットプロジェクトから始める。
- 得られたデータを元に、関係部署への根回しと説得を重ねる。
- ボトムアップで徐々に合意形成（コンセンサス）を図り、少しずつ適用範囲を広げていく。
という、堅実で論理的なアプローチです。市場環境が安定し、将来予測が比較的容易な「平時」においては、このモデルは非常に有効です。リスクを最小限に抑えながら、着実に組織を変えていく王道と言えるでしょう。
しかし、パンデミック、地政学的リスクの増大、破壊的なテクノロジーの出現といった「混乱期」において、このモデルは致命的な欠陥を露呈します。
- 遅すぎる: パイロットの成果を待ち、延々と続く調整会議を重ねている間に、市場のルールは一変してしまいます。混乱期に一時的に開く「好機の窓」は、数週間から数ヶ月で閉じてしまうことが多く、悠長な合意形成のプロセスはそのスピードに対応できません。
- 小さすぎる: 全社が存亡の危機に瀕している状況で、「まずは一部署で小さな実証実験を…」という提案は、経営層の目には「悠長」「的外れ」と映ります。危機が求めるのは、応急処置ではなく、ゲームチェンジに繋がる抜本的な一手です。
結果として、善意と論理に基づいた「積上式」の提案は、「今はそれどころではない」という一言で却下されるか、パイロットが終わる頃には変革への機運が完全に失われ、組織は再び硬直した日常へと回帰していくのです。
パラダイムシフト：危機は「障害」ではなく「推進力」である
経営学者のピーター・ドラッカーは、こう看破しました。 「混乱期における最大の危険は、混乱そのものではなく、昨日の論理で行動することだ」
この言葉は、まさに「積上式変革モデル」という“昨日の論理”に固執することの危うさを示唆しています。混乱期に求められるのは、思考のパラダイムシフトです。すなわち、危機を「乗り越えるべき障害」としてではなく、「利用すべき推進力」として捉え直すことです。
危機的状況は、組織にネガティブな影響をもたらす一方で、ポジティブな副作用も生み出します。
- 抵抗勢力の無力化: 既存のやり方に固執していた人々も、危機の前では「とにかく何とかしなければ」と変化を受け入れやすくなる。
- 意思決定の迅速化: 平時であれば数ヶ月かかる稟議が、緊急対策としてトップダウンで即決される。
- 予算の流動化: 聖域とされていた予算が凍結される一方で、危機対応のための特別予算が大胆に配分される。
これらはすべて、変革を阻んでいた組織の「慣性」や「摩擦」が、外部からの強大な圧力によって一時的に取り払われた状態です。この莫大なエネルギーを利用しない手はありません。問題は、そのエネルギーをいかにして自らが望む変革の方向へと導くかです。そのための設計図が、『カタパルト式変革モデル』なのです。
核心理論：『カタパルト式変革モデル』で非連続な成長を射出する
カタパルト（射出機）は、弓や人の力では到底飛ばせないような重い物体を、蓄積した張力（テンション）を解放することで、一気に遠方へと射出する装置です。このメカニズムは、混乱期における変革のダイナミズムと酷似しています。
『カタパルト式変革モデル』は、以下の3つの要素で構成されます。
第一の要素「弾 (Projectile)」：塩漬けされた”Shovel-Ready”な計画
カタパルトで射出する「弾」は、その場で慌てて作った泥団子であってはなりません。それは、入念に設計され、磨き上げられた石弾であるべきです。組織における「弾」とは、平時から周到に準備されながらも、様々な理由で“塩漬け”にされてきた変革案を指します。
重要なのは、それが単なるアイデアではなく、”Shovel-Ready”（すぐにシャベルで掘り始められる）な状態にあることです。
- 具体的な実行計画は描けているか？
- 導入による効果の試算はできているか？
- 必要な技術や人材の目星はついているか？
混乱が起きてからゼロベースで解決策を考えていては、到底間に合いません。優れたリーダーは、平時から常に複数の「弾」を準備し、引き出しの中に温めているのです。
第二の要素「張力 (Tension)」：現状維持を破壊する外部圧力
「張力」とは、組織の現状維持メカニズムに亀裂を入れる外部からの強大な圧力です。具体的には、市場の激変、競合による破壊的イノベーション、大規模な規制緩和、そしてパンデミックのような社会全体のクライシスなどがこれにあたります。
この「張力」が高まると、組織内では「このままではまずい」という危機感が共有され、変化への心理的抵抗が劇的に低下します。これが、変革の「好機の窓」が開いた瞬間です。リーダーの役割は、常に外部環境を観測し、この「張力」の発生と高まりを誰よりも早く察知するアンテナを張っておくことです。
第三の要素「射手 (Operator)」：好機を捉え、リフレーミングする決断力
準備された「弾」と、発生した「張力」。この二つを接続し、変革のカタパルトを発射するのが「射手」、すなわちリーダーの役割です。射手には、二つの重要な能力が求められます。
一つは、「リフレーミング」の技術です。これは、準備してきた「弾」（＝本当にやりたかった変革案）を、目の前の「張力」（＝危機）に対する唯一かつ最適な解決策であるかのように再定義し、提示する能力です。
歴史的な鉄道博物館で屋根が崩落した際、館長は単なる修復工事の資金集めに走りませんでした。彼はこの危機を「博物館の存在意義を再定義し、未来の収益基盤を確立する一大プロジェクト」としてリフレーミングし、以前は反対されていた大規模な拡張計画の承認を取り付け、目標の3倍以上の資金調達に成功したのです。
もう一つは、「大きく、速く（Go Bigger, Move Fast）」実行する決断力です。張力によって好機の窓が開いている時間は限られています。このタイミングでパイロットのような小さな一歩にこだわれば、貴重なエネルギーを浪費するだけです。カタパルトが最大の張力を利用して一気に弾を射出するように、リーダーは躊躇なく、大胆かつ迅速に計画をフルスケールで実行する決断を下さなければなりません。
明日から試す思考法：あなたの「カタパルト」を設計する3つの質問
この『カタパルト式変革モデル』は、一部の天才的なリーダーだけのものではありません。以下の3つの質問に答えることで、誰でも自身の「カタパルト」を設計する思考トレーニングを始めることができます。
- 質問1：「弾」の棚卸し あなたの部署や会社で、「正論だが、抵抗勢力や予算の壁で進んでいない」「本当はやるべきだが、塩漬けになっている」プロジェクトを3つ、具体的に書き出してください。それらが”Shovel-Ready”な状態にどれだけ近いか、確認してみましょう。
- 質問2：「張力」の観測 今、あなたの業界や社会で起きている、あるいは今後5年以内に起こりうる「大きな変化」や「避けられない未来」の兆候を5つ挙げてください。それらは、あなたの組織の現状維持メカニズムを揺るがす「張力」になり得るでしょうか？
- 質問3：シミュレーション もし明日、質問2で挙げた「張力」の一つが現実の危機として発生したら、質問1で棚卸しした「弾」を、どのような言葉で「この危機を乗り越えるための唯一の解決策」として提案しますか？そのストーリーを具体的に組み立ててみましょう。
まとめ：混乱を乗りこなすリーダーシップへ
本稿では、不確実な時代において変革を成功させるための新しい思考法『カタパルト式変革モデル』を提示しました。
平時に有効な、丁寧な合意形成を重んじる「積上式変革」のロジックは、混乱期には機能不全に陥ります。これからのリーダーに求められるのは、安定を維持する管理能力だけではありません。危機という「張力」を、準備してきた「弾」を射出するための推進力へと変換する、動的なリーダーシップです。
来るべき混乱は、もはや予測不能な例外ではなく、事業環境の常態（ニューノーマル）です。平時から自社の「弾」を磨き、常に外部環境の「張力」を観測し続けること。それこそが、未来の危機を、競合をごぼう抜きにする飛躍のチャンスに変える、唯一の方法論なのです。